Aspek Keperilakuan pada Akuntansi Pertanggungjawaban

ASPEK KEPRILAKUAN PADA AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN

Akuntansi pertanggungjawaban (responsibility accounting) merupakan istilah yang digunakan dalam menjelaskan akuntansi perencanaan serta pengukuran dan evaluasi kinerja organisasi sepanjang garis pertanggungjawaban. Garis pertanggungjawaban ini meliputi pendapatan, serta biaya-biaya yang diakumulasikan dan dilaporkan oleh pusat pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban merupakan bagian dalam organisasi yang diakumulasikan secara menyeluruh untuk kepentingan pencatatan. Akuntansi pertanggungjawaban adalah jawaban akuntansi manajemen terhadap pengetahuan umum bahwa masalah-masalah bisnis dapat dikendalikan seefektif mungkin dengan mengendalikan orang-orang yang bertanggung jawab untuk menjalankan operasi tersebut.

Salah satu tujuan akuntansi pertanggungjawaban adalah untuk memastikan bahwa individu­-individu pada seluruh tingkatan di perusahaan telah memberikan kontribusi yang memuaskan terhadap pencapaian tujuan perusahaan secara menyeluruh. Akuntansi pertanggungjawaban merupakan salah satu bidang dari akuntansi manajemen yang dihubungkan dengan wewenang yang dimiliki oleh setiap manajer atau dengan kata lain akuntansi pertanggungjawaban merupakan media pengendalian biaya atau pendapatan dengan menghubungkan biaya atau pendapatan dengan tempat dimana biaya atau pendapatan tersebut dikeluarkan atau diperoleh oleh penanggungjawab dari tempat tersebut.

Jadi Akuntansi pertanggungjawaban adalah komponen yang penting dari sistem pengendalian ke suatu perusahaan. Yang dimana manfaatnya memberikan suatu kerangka kerja yang berarti untuk melakukan perencanaan, agregasi data, dan peaporan hasil kinerja operasi disepanjang jalur pertanggungjawaban dan pengendalian.

A.  Pengertian dan Tujuan Akuntansi Pertanggungjawaban   

     Secara umum akuntansi pertanggungjawaban dapat dikatakan sebagai suatu sistem yang meliputi perencanaan, pengukuran, dan evaluasi informatika atau laporan akuntansi dalam suatu organisasi yang terdiri dari beberapa pusat pertanggungjawaban dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab atas aktivitas yang dipimpinnya (Siegel & Marconi, 1989:96).

     Mulyadi, (2001 : 169) menjelaskan bahwa salah satu tujuan diterapkannya akuntansi pertanggungjawaban adalah untuk mengendalikan biaya, dengan cara menggolongkan, mencatat, meringkas, dan menghubungkan langsung dengan pejabat atau orang yang bertanggungjawab atas terjadinya biaya yang dikendalikan olehnya.

Tujuan lain diterapkannya akuntansi pertanggungjawaban adalah sebagai berikut :

1. Dengan akuntansi pertanggungjawaban, pengelompokkan dan pelaporan biaya dilakukan         untuk  tiap tingkatan manajemen hanya dibebani dengan biaya-biaya yang berada      dibawah pengendaliannya atau yang berada dibawah tanggungjawabnya. Dengan demikian biaya dapat dikendalikan dan diawasi secara efektif dan efisien.

2. Untuk pengendalian biaya, karena selain biaya-biaya dan pendapatan diklasifikasikan            menurut pusat pertanggungjawaban, biaya dan pendapatan yang dilaporkan juga harus dibandingkan dengan anggaran yang telah ditetapkan terlebih dahulu. Sehingga akuntansi pertanggungjwaban juga memungkinkan beroperasinya suatu sistem anggaran dengan baik.

3. Membantu manajemen dalam pengendalian dengan melihat penyimpangan realisasi dibandingkan dengan anggaran yang ditetapkan.

4. Dapat digunakan sebagai salah satu alat perencanaan untuk mengetahui kriteria-kriteria          penilaian prestasi unit usaha tertentu.

5. Dapat digunakan sebagai pedoman penting langkah yang harus dibuat oleh perusahaan  dalam rangka pencapaian sasaran perusahaan.

6. Dapat digunakan sebagai tolak ukur dalam rangka penilaian kinerja (performance) bagian-bagian yang ada dalam perusahaan, karena secara berkala top manajemem menerim laporan pertanggungjawaban dari setiap tingkatan manajemen dan top manajer dapat  menilai performance dari setiap bagian dilihat dari ditetapkan untuk setiap bagian yang menjadi tanggungjawabnya.

B.  Perbedaan Akuntansi Pertanggungjawaban dengan Akuntansi Konvensional

            Perbedaan mendasar akuntansi pertanggungjawaban dengan akuntansi konvesional adalah terletak pada perencanaan, klasifikasi, dan pengumpulan data. Akuntansi konvesional mengklasifikasikan data berdasarkan pada sifat atau fungsi dari biaya, sedangkan akuntansi pertanggungjawaban lebih menitik beratkan pada pertanggungjawaban atas kejadian dan kontrol secara individual.

            Akuntansi pertanggungjawaban juga memperhatikan aspek manusia dalam perancanaan, akumulasi data dan pelaporan, karena perencanaan biaya dilakukan dengan sistem anggaran dan diakumulasikan berdasarkan pertanggungjawabannya, dengan demikian akuntansi pertanggungjawaban mendorong manajer untuk mencapai tujuan.

            Akuntansi pertanggung jawaban tidak mengalokasikan biaya gabungan ke segmen-segmen yang memperoleh manfaat dari padanya melainkan membebankan biaya tersebut kepada individu di segmen yang menganisiasi dan mengendalikan terjadinya biaya tersebut. Misalnya saja, manajer dari departemen jasa perbaikan dan pemeliharaan yang bertanggung jawab untuk memelihara peralatan di departemen-departemen lain sebaiknya dianggap bertanggung jawab terhadap biaya yang berkaitan dengan tugasnya itu.

            Akuntansi konvensional akan mengalokasikan gaji ini berdasarkan waktu yang digunakan untuk setiap aktifitas. Sebaliknya, akuntansi pertanggung jawaban akan membebankan total gaji tersebut kepada atasan yang bertanggung jawab atas aktifitas orang tersebut.

C.  Tipe-Tipe Pusat Pertanggungjawaban

     Istilah pusat pertanggungjawaban diguanakan untuk menunjukkan unit organisasi yang dikelola oleh seorang manajer yang bertanggungjawab (Supriyono,2001). Penentuan pusat-pusat pertanggungjawaban memerlukan desentralisasi.

     Desentralisasi berati pendelegasian wewenang pembuatan keputusan pada tingkatan manajemen yang lebih rendah. Suatu pusat pertanggungjawaban dibentuk untuk mencapai salah satu atau beberapa tujuan. Tujuan suatu pusat pertanggungjawaban secara individual diharapkan dapat membantu pencapaian tujuan suatu oraganisasi sebagai suatu keseluruhan. Dalam prakteknya suatu pusat pertanggungjawaban diserahi tanggungjawab yang spesifik dan melihat dari luas tanggungjawab yang dipikulnya. Pusat Pertanggungjawaban merupakan suatu segmen bisnis yang managernya bertanggungjawab terhadap serangkaian kegiatan-kegiatan tertentu. (Hansen dan Mowem 2009). Pusat pertnggungjawaban adalah organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab terhadap aktivitas yang dilakukan. (Anthony dan Govindarajan 2009).

     Pusat pertanggungjawaban dikelompokan dalam empat kategori. Setiap kategori mencerminkan rentang dan diskresi atas pendapatan dan/atau biaya serta lingkup pengendalian dari manajer yang bertanggungjawab.(Lubis 2010)

Umumnya pusat pertanggungjawaban diklasifikasikan ke dalam :

1.      Cost Center (Pusat Biaya) merupakan pusat pertanggungjawaban atau suatu unit organisasi yang prestasi manajernya dinilai atas dasar biaya dalam pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya.

            Pusat biaya merupakan bidang tanggungjawab yang menghasikan suatu produk atau       memberikan suatu jasa. Manajer uang bertanggung jawab atas pusat biaya memiliki kendali hanya atas penggunaan sumber daya fisik dan manusia yang diperlukan untuk melaksanakan tugas yang diberikan kepadanya. Selama proses perencanaan para manajer pusat biaya hanya diberikan kuota produksi dan dapat berpartisipasi dalam menentukan tujuan biaya yang realistis dan adil untuk tingkat output yang diantisipasi. Hasil kinerja yang dilaporkan secara periodik dalam bentuk laporan yang membandingkan biaya actual yang terjadi dan biaya yang dianggarkan. Frekuensi dari umpan balik bergantung pada sensifitas dan materialitas dari faktor-faktor operasional yang berada dibawa kendalinya. Pusat-pusat biaya merupakan bentuk pusat pertanggungjawaban yang digunakan secara luas. Secara umum pusat biaya dapat dibedakan menjadi pusat biaya teknik atau pusat biaya standart dan pusat biaya kebijakan.

2.      Revenue Center (Pusat Pendapatan) merupakan pusat pertanggungjawaban atau suatu unit organisasi yang prestasi menajernya dinilai atas dasar pendapatan dalam pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya.

            Jika tangungjawab utama seorang menejer adalah penghasilan pendapatan, maka segmennya sebaiknya diperlakukan sebagai pusat pendapatan. Contoh-contoh dari pusat   pendapatan meliputi departemen pemasaran, pusat distribusi, bagian barang jualan di toko serba ada atau tenaga penjualan individual. Manajer hanya memiliki kendali terhadap biaya pemasaran langsung dan kinerja mereka akan diukur dalam hal kemampuan mereka untuk mencapai target penjualan yang ditentukan sebelumnya dalam batasan beban tertentu. Untuk memperoleh manfaat motivasional dan pengendalian yang efektif, manajer pusat pendapatan sebaiknya berpartisipasi dalam proses penentuan tujuan dan menerima umpan balik yang tepat waktu atas hasil kinerja mereka.

3.      Profit Center (Pusat Laba) merupakan pusat pertanggungjawaban atau suatu unit organisasi yang prestasi manajernya dinilai atas dasar pendapatan, biaya dan sekaligus aktiva atau modal atau investasi pada pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Jadi prestasi manajer ini dinilai atas dasar laba dan investasi yang diperlukan untuk memperoleh laba.

            Pusat laba adalah segmen dimana manajer memiliki kendali, baik atas pendapatan maupun biaya. Tanggung jawab mereka lebih luas dibandingkan dengan tanggung jawab dari pusat pendapatan dan pusat biaya karena mereka bertanggung jawab atas fungsi distribusi dan manufaktur. Contoh-contoh umum dari pusat laba adalah divisi korporat yang memproduksi dan menjual produknya. Kinerja manajer pusat laba dievaluasi berdasarkan target laba yang direncanakan seperti tingkat pengembalian minimum yang diharapkan dan tingkat halangan untuk laba residual. Untuk meningkatkan keprihatinan  manajer terhadap aspek-aspek ini, sistem penghargaan dan evaluasi kinerja sebaiknya juga memasukan ukuran-ukuran untuk mengevaluasi kinerja mereka dalam hal aspek jangka panjang dan tingkat keberhasilan yang dalam hal ini sebaiknya mempengaruhi alokasi penghargaan.

4.      Pusat Investasi

            Manajer pusat investasi bertanggung jawab terhadap investasi dalam asset serta  pengendalian atas pendapatan dan biaya. Mereka diharapkan mencapai keseimbangan yang sehat antara laba yang dicapai dan investasi dalam sumber daya yang digunakan. Kriteria yang digunakan dalam mengukur kinerja mereka dan menentukan penghargaan mereka meliputi tingkat pengembalian atas asset, hasil perputaran, dan laba residual.Karena mereka bertanggung jawab terhadap setiap aspek dari operasi, manajer pusat investasi ini dievaluasi dengan cara yang sama seperti eksekutif puncak.

            Karakteristik Akuntansi pertanggungjawaban antara lain (Adharawati, 2010): Adanya       identifikasi pusat pertanggungjawaban, Standar ditetapkan sebagai tolak ukur kinerja manajer yangbertanggungjawab atas pusat pertanggungjawaban tertentu, Kinerja manajer diukur dengan membandingkan realisasi dengan anggaran, Manajer secara individual diberi penghargaan atau hukuman berdasarkan kebijakan manajemen yang lebih tinggi.

D. Perencanaan, Akumulasi Data, dan Pelaporan Berdasarkan Pusat Pertanggungjawaban

            Setelah struktur network dari pertanggungjawaban ditetapkan maka dilakukan perencanaan, akumulasi data dan pelaporan. Elemen cost dan revenue keduanya ada dalam anggaran dan dalam akumulasi hasil aktual.

1.   Responsibility Budget (Anggaran Pertanggungjawaban)

            Secara kronologis kita akan membandingkan antara anggaran yang telah ditetapkan dengan pendapatan dalam segmen network. Hal ini akan menjadi dasar untuk mengevaluasi kinerja karyawan dengan unit organisasi.

            Karakteristik dari anggaran pertanggungjawaban adalah tujuan kinerja pusat           pertanggungjawaban hanya untuk mengontrol cost danrevenue yang dikontrolnya, setelah           mempertimbangkan biayacontrollable yang spesifik dalam pusat pertanggungjawaban.

            Controllable cost tidak sama dengan direct cost, banyak yang termasuk direct cost seperti misalnya depresiasi peralatan, dimana tidakcontrollable dalam level pusat biaya dan seharusnya tidak bertanggungjawab atas deperesiasi atau biaya lainnya yang formulanya tidak berdampak pada tindakan supervisor, hanya contorllable yang ditetapkan oleh kepada pusat biaya, sehingga manajemen memiliki dasar untukmembandingkan antara aktual denngan kinerja yang diharapkan untuk menjudgement efektivitas supervisor pusat biaya dengan semua level serta untuk mengidentifikasikan      sebab-sebab tidak efisiensi.

            Proses anggaran yang efektif dimulai dari level yang paling bawah dalam organisasi untuk memperbandingkan antara anggaran yang diestimasikan untuk semua biaya yang   diestimasi untuk semua biaya yang dikontrolnya. Untuk otoritas yang lebih tinggi mereview estimasi,cooperative dan memodifikasi bila diperlukan, sampai pada akhirnya mengkombinasikan semua anggaran untuk level top manajemen.

2.    Data Accumulation (Akumulasi Data)

            Akumulasi data merupakan fasilitas perbandingan secara periodik dari berbagai      macam rencana anggaran. Akumulasi dari aktual incomedan item expense sangat perlu untuk bentuk dari networkpertanggungjawaban.

            Ada tiga dimensi dari pengklasifikasian antara biaya dan pendapatan selama proses           akumulasi data: (1) cost diklasifikasikan oleh pusat pertanggungjawaban (2) pusat yang lainnya yang terdiri daricontrollable dan noncontrollable (3) tipe cost atau line item seperti gaji, perlengkapan, bahan baku dan sewa. Disini tipe akumulasi data yang  disediakan manajemen yang sebagian berdimensi operasi, dahulu tiga dimensi akumulasi data tersebut tidak dapat digunakan karena secara teknis tidak praktis sebab hanya manual dan semi manual untuk akumulasi data.

3.    Responsibility Reporting (Pelaporan pertanggungjawaban)

            Hasil akhir dari sistem akuntansi pertanggungjawaban adalah pelaporan pertanggungjawaban secara periodik atau laporan kinerja. Laporan merupakan media untuk melaporkan biaya yang dikontrol, pengukuran efisiensi manajemen serta pencapaian tujuan.

            Untuk efisiensi laporan hendaknya berbentuk piramid artinya manajer pertanggungjawaban menerima hanya satu laporan, laporan yang sifatnya detail ada pada level tingkat paling bawah yang diterbitkan pertama lalu yang dilaporkan pada level yang lebih tinggi, hasil yang dilaporkan pada level yang lebih tinggi isinya semakin ringkas. Major akuntansi pertanggungjawaban memberikan kontribusi bagi manajemen dalam mengontrol biaya dan efisiensi dari pertanggungjawaban yang telah ditetapkan.

           

Selanjutnya Mulyadi, menjelaskan bahwa prosedur penyusunan pelaporan pertanggungjawaban adalah sebagai berikut :

a)  Tiap-tiap pusat pertanggungjawaban setiap periodenya (bulan/triwulan) menyusun laporan atas biaya yang terjadi dan menjadi tanggungjawab departemen atau bagiannya. Biaya yang dilaporkan oleh tiap-tiap pusat pertanggungjawaban adalah biaya yang sesungguhnya terjadi (actual cost).

b)  Laporan atas biaya yang seungguhya terjadi ini, diserahkan kepada penyusun laporan perusahaan keseluruhan (biasanya departemen/staff controller/bagian akuntansi).

c)   Bagian penyusunan laporan perusahaan keseluruhan (controller/bagian akuntansi) mengolah data-data yang berasal dari laporan tiap-tiap pusat pertanggungjawaban.

d)  Kemudian bagian penyusunan laporan perusahaan menyusun (controller/pengawas/bagian akuntansi) membandingkan antara anggaran yang tersedia dan biaya yang sesungguhnya terjadi.

e)   Terakhir, controller atau pengawas intern mengirimkan laporan pertanggungjawaban tersebut ke masing-masing pusat pertanggungjawaban yang dinilai dan kepada atasan dari pusat pertanggungajawaban tersebut.

E.  Asumsi Keprilakuan dari Akuntansi Pertanggungjawaban

            Rencana pertanggungjawaban, akumulasi data, dan sistem pelaporan semuanya berdasarkan pada asumsi operasi dan prilaku manusia, termasuk :

1.      Management By Exception (MBE) / Manajemen berdasarkan perkecualian yaitu adanya kecukupan kontrol operasi yang efektif.

            MBE sangat efektif untuk mengatur dan mengontrol aktivitas organisasi, manajer harus berkonsentrasi pada deviasi anggaran atau tujuan dasar. Karakteristik laporan periodik dari akuntansi pertanggungjawaban yang ideal adalah menggambarkan manajemen dalam area deviasi dari aturan yang telah ditentukan dan termasuk menentukan tindakan perbaikan untuk penguatan atau perbaikan perilaku.

            Manajemen berdasarkan perkecualian mengasumsikan bahwa untuk mengelola dan mengendalikan aktivitas organisasi dengan paling efektif, manajer sebaiknya mengonsntrasikan perhatian mereka pada bidang-bidang dimana hasil aktual menyimpang secara substansional dari tujuan yang dianggarkan atau standar

            Hal diatas mengasumsikan bahwa untuk mengatur dan mengendalikan kegiatan organisasi secara efektif, manajer hanya perlu memusatkan perhatiannya pada wilayah dimana hasil nyata berbeda dengan target atau standar anggaran. Sayangnya, hanya perbedaan yang tidak diinginkan dan titik masalah yang telah jelas yang menerima perhatian segera. Oleh karena itu, pusat tanggung jawab seringkali menganggap laporan kinerja sebagai alat yang menekankan kegagalan.

Manajer tingkat bawah cenderung melihat laporan semacam ini sebagai hukuman dan bukan sebagai informasi. Untuk mengubah pandangan semacam ini, maka sistem penghargaan perusahaan haruslah mensejajarkan pencapaian target dengan kinerja sukses.

2.      Management By Objective (MBO) / Manajemen berdasarkan tujuan

            Dalam akuntansi pertanggungjawaban, manajemen mengontrol dirinya sendiri. Disini orang-orang melakukan tugas sendiri sebab mereka percaya mereka mampu mengarahkan sendiri dalam pekerjaan mereka. MBO memberi fasilitas kepada manajer dan bawahannya untuk memformulasikan tujuan dan aktivitas untuk pusat pertanggungjawaban. Akuntansi pertanggungjawaban menyediakan kerangka yang ideal untuk memformulasikan tujuan secara detail.

     Akuntansi pertanggungjawaban memfasilitasi management by objective. Hal ini merupakan pendekatan manajemen yang dirancang untuk mengatasi keslahan tanggapan manusiawi yang yang sering timbul oleh usaha untuk mengendalikan operasi berdasarkan dominasi. Sebagai sebuah cara pengendalian manajemen, MBO memfasilitasi keinginan untuk tidak didominasi dengan memberi manajer dan bawahannya sebuah kesempatan untuk secara bersama merumuskan pencapaian dan kegiatan bagi pusat tanggung jawab masing – masing.

3.      Coincidence Between Responsibility Network And Organizational Structure / Kesesuaian antara jaringan pertanggung jawaban dan struktur organisasi

            Akuntansi pertanggungjawaban mengasumsikan pengendalian organisasi ditingkatkan melalui penciptaan sebuah jaringan pusat tanggungjawab yang selaras dengan struktur organisasi. Niat manejemen tingkat atas untuk mendelegasikan dijelaskan melalui hierarki kewenangan atau struktur organisasi. Namun demikian, banyak organisasi yang dilanda kelemahan yang hebat mengenai delegasi. Hal ini berakibat pada usaha saling melewati tugas dan tanggung jawab.

            Karena pusat pertanggung jawaban merupakan dasar dari keseluruhan sitem akuntansi pertanggung jawaban, kerangka kerja untuk seharusnya di desain secara hati-hati. Struktur organisasi harus di analisis terhadap kelemahan dalam pendelegasian dan penyebaran.

4.      Acceptance of Responsibility / Penerimaan tanggung jawab

            Unsur yang terpenting dalam keberhasilan penerapan sistem akuntansi pertanggungjawaban adalah bahwa manajer pusat pertanggungjawaban menerima tanggungjawab dan tugas yang diberikan kepadanya dengan layak dan kesediaan mereka melaksanakannya.

            Para manajer akan merasa bersedia menerima tugas dan tanggungjawab tersebut dengan baik jika mereka merasa dibutuhkan secara fisik dan sumber daya. Mereka akan melaksanakannya dengan baik jika budaya organisasi dimana tempat mereka menjalankan tugas memberikan kebebasan untuk melaksanakan tugas dengan cara-cara mereka sendiri. Budaya organisasi yang ada juga harus dapat memberikan toleransi jika mereka mengalami kegagalan. Dan para manajer hendaknya diberikan kebebasan untuk mengeluarkan pendapat dan pandangan mereka sendiri tanpa adanya rasa takut.

Ketika sistem akuntansi pertanggungjawaban mengukur keberhasilan mereka atau kegagalan mereka, ada suatu kepercayaan bahwa mereka diawasi dan dikendalikan oleh para atasannya. Penentuan pencapaian sasaran yang dihubungkan dengan akuntansi pertanggungjawaban akan meningkatkan komunikasi diantara mereka dengan terbuka, dan mereka dapat menentukan ukuran dan strategi yang hendak dicapai.

            Oleh karena itu hal yang paling menentukan dalam sistem akuntansi tanggung jawab adalah penerimaan dari manajer tanggung jawab atas tanggung jawab yang dilimpahkan secara adil serta keinginannya untuk tetap dijaga akuntabilitasnya. Keinginan manajer untuk menerima tanggung jawab bergantung atas bagaimana mereka mempersepsikan penentuan dan pengendalian atas manusia dan sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan tugas.

5.      Capability of Inducing Cooperation / kapasitas untuk mendorong kerja sama

            Akuntansi pertanggungjawaban mampu meningkatkan kerjasama organisasi yang memperlihatkan para manajer bekerja untuk mencapai tujuan bersama. Akuntansi pertanggungjawaban juga menunjukan tingkat loyalitas mereka, kemampuan mereka dalam membuat keputusan mereka sendiri di dalam kerangka tanggungjawab yang didelegasikan kepada mereka. Mereka merasa menjadi bagian penting dalam organisasi sehingga mereka merasa dihargai dan akan bersama-sama mempunyai keinginan untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Semangat kerjasama mereka akan tercipta dan meningkat dan menyakinkan mereka bahwa mereka sedang mencapai tujuan yang dirumuskan bersama. Mereka merasa menjadi sesuatu hal yang penting, dan tentu saja mereka akan berpikir bahwa jika terjadi kegagalan tentulah akan mempengaruhi masa depan.

            Akuntansi pertanggung jawaban meningkatkan kerja sama organisasional dengan menunjukkan kepada manajer bagaimana aktifitas merka sesuai dengan gambaran keseluruhan dan bahwa setiap orang bekerja untuk tujuan bersama. Akuntansi pertanggungjawaban memperbaiki kerjasama organisasi dengan menunjukkan manajer dimana kegiatan mereka dan juga semua bekerja menuju tujuan bersama.Hal ini juga meningkatkan loyalitas, percaya diri, dan perasaan untuk merasa penting. Jiwa kerjasama yang ditimbulkan akan meningkat karena mereka akan percaya bahwa mereka bekerja menuju tujuan bersama dan sebagai sebuah bagian penting dari organisasi.

F.  Korelasi Jenis-Jenis Pusat Pertanggungjawaban Dengan Struktur Organisasi

Untuk berfungsinya dengan memadai, pusat pertanggungjawaban seharusnya serupa mungkin dengan struktur organisasi. Pendekatan-pendekatan yang digunakan dalam mendisain struktur organisasi dan membebankan tanggungjawab bervariasi dari perusahaan ke perusahaa bergantung pada pemilihan manajemen puncak dan gaya kepemimpinan. Berbagai pendekatan tersebut dapat diklasifikasikan sebagai struktur vertikal dan horizontal. (Lubis 2010).

Selanjutnya kaitannya dengan pertanggungjawaban, Siegel (1989), menyatakan pendekatan yang digunakan untuk mendesain struktur organisasi dan pemberian tanggungjawab pada perusahaan tergantung kepada pilihan manajemen puncak dan gaya kepemimpinan. Beberapa struktur organisasi meliputi :

1. Vertical Structure          : Organisasi di bentuk berdasarkan fungsi-fungsi yang ada. Misalnya terdapatnya fungsi produksi, penjualan, dan keuangan. Masing-masing fungsi yang ada dapat dibagi dalam beberapa pusat pertanggungjawaban. Fungsi produksi menggunakan cost center, fungsi penjualan menggunakan revenue center, sedangkan top manajemen berfungsi sebagai control dan pembuat kebijakan terhadap investasi.

2. Horizontal Structure        : Organisasi di bentuk berdasarkan area geografis. Setiap pimpinan bagian melakukan control terhadap pusat laba ataupun investasi. Mereka bertanggungjawab terhadap produksi, penjualan, dan keuangan dan semua fungsi yang ada di grup/wilayah masing-masing.

Akuntansi pertanggungjawaban sebagai kontrol perusahaan dengan diciptakannya jaringan kerja yang bersamaan dengan struktur organisasi. Top manajemen membaginya dalam struktur organisasi dan ditetapkan otoritas dan pertanggungjawabannya. Setiap manajer pusat pertanggungjawaban hendaknya berusaha untuk mengendalikan berbagai aktivitas yang berada dibawahnya dan mengkomunikasikannya kepada bagian yang terkait.

Kesimpulan

Akuntansi pertanggungjawaban merupakan salah satu kajian dalam akuntansi yang lebih memfokuskan diri pada aspek-aspek tanggung jawab dari satu atau lebih anggota organisasi atas suatu pekerjaan, bagian, atau segmen tertentu. Tidak hanya hal itu saja, akuntansi pertanggungjawaban juga melibatkan aspek-aspek keperilakuan dari anggota organisasi. Hal ini disebabkan karena akuntansi pertanggungjawaban dapat dipandang sebagai alat pengendalian bagi organisasi. Masing-masing individu, kelompok, maupun divisi dapat dijelaskan kinerjanya dari laporan-laporan yang diungkapkan dalam akuntansi pertanggungjawaban. Oleh karena itu, aspek­aspek keperilakuan juga menjadi sorotan penting dalam implementasi akuntansipertanggungjawaban.

                Permasalahan yang terkait keperilakuan dalam akuntansi pertanggungjawaban dapat berdampak serius, baik bagi individu maupun organisasi. Perilaku menyimpang dari yang apa diharapkan, rendahnya motivasi, dan tidak layaknya para manajer pusat pertanggungjawaban adalah contoh-contoh dari dampak yang dihasilkan akibat gagalnya pusat pertanggungjawaban untuk mengakomodasi aspek-aspek keperilakuan secara tepat. Dengan demikian, aspek keperilakuan menjadi aspek penting lain di samping aspek perancangan jaringan pusat pertanggungjawaban.

DAFTAR PUSTAKA

http://ayunieblog.blogspot.co.id/2014/10/aspek-keperilakuan-pada-akuntansi.html, diakses 29 September 2015.