Interpretasi Keperilakuan Pada Desentralisasi
PENGERTIAN DESENTRALISASI
Istilah
desentralisasi digunakan dalam sejumlah besar literatur yang beragam, dengan
demikian, istilah ini memiliki arti bagi orang yang berbeda. Definisi yang
paling populer dari desentralisasi adalah definisi yang diberikan oleh H.A.
Simon :
“Suatu
organisasi administratif dalam adalah tersentralisasi sejauh keputusan dibuat
pada tingkatan yang relatif tinggi dalam organisasi tersebut; tedesentralisasi
sejauh keputusan itu didelegasikan oleh manajemen puncak kepada tingkatan
wewenang eksekutif yang lebih rendah.”
Sementara
dalam teori definisi diatas sangat jelas dalam praktiknya definisi ini sulit
untuk diterapkankan hal ini terutama disebabkan mengenai konsep keputusan yang
dapat di indentifikasikan merupakan suatu konsep yang samar-samar. Sebagai
contoh mungkin adalah sulit untuk mengidentifikasikan tingkat hierarki khusus
dimana keputusan dibuat karena wewenang formal tidak sesuai dengan kenyataan
siapa yang membuat keputusan. Derajat pentingnya suatu keputusan juga tidak
menjelaskan mengapa keputusan produksi dan penjualan cendrung didelegasikan
ketingkatan yang lebih rendah dalam organisasi dibandingkan dalam keputusan
keuangan. Padahal adalah jelas bahwa keputusan produksi dan penjualan adalah
sama-sama penting dengan keputusan keuangan. Pada umumnya keputusan strategis
mencakup periode yang lebih panjang dan berulang, sementara keputusan operasi
bersifat jangka pendek dan berulang. Dengan demikian keputusan mengenai
penyusunan anggaran modal dianggap keputusan yang tidak berulang, strategis,
dan umumnya tersentralisasi. Keputusan mengenai produksi dan penjualan adalah
berulang dianggap operasi umumnya terdesentralisasi.
Karena hanya
terdapat sedikit kesempatan mengenai arti dari istilah desentralisasi, mungkin
adalah lebih berguna untuk fokus pada apa yang ingin dicapai oleh suatu
organisasi melalui desentralisasi. Yaitu masalah – masalah tersebut yaitu,
masalaht tersebut adalah mengenai perilaku apa yang diinginkan oleh organisasi
dari para manajer nya. Oleh karena itu, bab ini menggunakan suatu definisi
keperilakuan dari desentralisasi sebagai suatu sistem yang mendorong berbagai
manajer dalam suatu hierarki berfikir dan bertindak secara independen sementara
pada saat yang sama merupakan bagian dari suatu tim filosofi manajemen yang
mencoba untuk mendorong pemikiran dan tindakan manajer yang independen tanpa
mengorbankan kebutuhan organisaional. Dengan demikian, desentralisasi meruakan
penyeimbangan antara independensi dari manajer dengan kebutuhan sebagai pemain
tim. Desentralisasi juga adalah komitmen filosofis dari pihak organisasi.
LINGKUNGAN SEBAGAI FAKTOR PENENTU DESENTRALISASI
Bagian ini
membahas mengenai kondisi-kondisi pendahulu yang menciptakan kebutuhan akan jenis-jenis perilaku manajerial yang dijelaskan oleh
Vancil (1980). Hanya dengan memahami mengapa perilaku-perilaku semacam itu
dibutuhkan, adalah mungkin untuk memahami akan kebutuhan desentralisasi. Suatu
pembahasan umum mengenai alasan-alasan dibutuhkannya desentralisasi mencakup hal-hal sebagai berikut :
1. Desentaralisasi
membebaskan manajemen puncak untuk fokus pada keputusan-keputusan strategis
jangka panjang dan bukannya terlibat dalam keputusan-keputusan operasi. Hal ini
berarti penggunaan yang lebih baik atas waktu
manajerial yang sangat berharga.
2. Desentralisasi
memungkin organisasi untuk memberikan respon secara cepat dan efektif terhadap
masalah (manajer lokal) memiliki informasi yang paling baik dan oleh sebab itu,
dapat memberikan respon yang lebih baik pada kebutuhan-kebutuhan lokal.
3. Sistem yang
tersentralisasi tidak mampu menangani semua informasi yang rumit yang
diperlukan untuk membuat keputusan yang optimal. Keputusan-keputusan yang
tersentralisasi mungkin lebih inferior dibandingkan dengan keputusan-keputusan
yang dibuat secara lokal dalam suatu sistem yang terdesentralisasi.
4. Desentralisasi
menyediakan dasar pelatihan yang baik bagi manajemen puncak masa depan.
5. Desentralisasi
memenuhi kebutuhan akan otonomi dan dengan demikian merupakan suatu alat
motivasional yang kuat bagi para manajer.
Sementara
kebanyakan dari pernyataan diatas pada dasarnya adalah benar,
pernyataan-pernyataan tersebut lebih merupakan konsekuensi dan bukan pendahulu
dari desentralisasi. Landasan teoritis dan empiris yang paling konprehensif
untuk memahami desentralisasi diberikan oleh Chandler dalam dua karya besar.
Pertama, Strategy and Structure (1962), menyatakan bahwa struktur suatu
perusahaan merupakan tanggapan suatu strateginya. Sementara strategi bergantung
pada dua elemen kunci yaitu lingkungan pasar dan teknologi. Karya yang kedua, The Visible Hand (1977),
menyediakan suatu survey historis
yang mendukung dalil diatas. Dalam studi ini, Chandler mengaitkan pengembangan
dari perusahaan divisional yang terdesentralisasi dengan perubahan dalam
lingkungan dan perubahan dalam teknologi.
Pada
umumnya, semakin tinggi tingkat konflik dan perubahan dalam lingkungan tugas,
semakin besar kebutuhan suatu organisasi untuk mengembangkan kapabilitas
pemrosesan informasi khusus, mengembangkan kemampuan untuk memberi respon
dengan cepat, mendorong perilaku yang mau mengambil resiko dan inovatif
dari pihak anggota-anggotanya. Metode untuk mencapai tujuan ini harus konsisten
dengan nilai-nilai dari komunitas yang lebih besar sehingga tersebut
tidak membahayakan legitimasinya. Ditinjau dari perspektif ini, sekarang adalah
mungkin untuk melihat bahwa desentralisasi memungkinkan organisasi yang
dihadapkan pada konflik dan perubahan yang lebih besar untuk mengembangkan
informasi khusus, merespon dengan cepat, dan mendorong pengambilan resiko dan
inovasi. Demikian pula sebagaimana ditunjukkan oleh J. W. Meyer dan B. Rowan
(1977), desentralisasi dalam masyarakat barat memiliki fungsi simbolis karena
desentralisasi sesuai dengan nilai-nilai dari komunitas yang lebih besar.
Memilih suatu Struktur
Untuk
menerapkan desentralisasi, suatu organisasi harus memilih struktur yang sesuai,
mengembangkan anggaran dasar, dan mengukur kinerja dari subunit-subunit yang
terdesentralisasi. Tidak ada satupun truktur yang paling sesuai untuk
desentralisasi. Untuk memilih struktur dari sekian banyak struktur yang dapat
meningkatkan desentralisasi adalah ;
1.
Pembagian Tugas/Keputusan
Jenis
fungsional-divisional dari struktur organisasi mencerminkan dua cara
berbeda untuk membagi tugas/keputusan dalam suatu organisasi. Struktur
fungsional membagi suatu organisasi sepanjang lini fungsi-fungsi utama
seperti produksi, pemasaran, keuangan, dan seterusnya. Struktur tersebut
adalah sesuai untuk mengeksploitasi skala ekonomi karena orang-orang
berspesialisasi dalam fungsi tertentu. Struktur semacam itu terutama sesuai
untuk organisasi yang memerlukan pengembangan keahlian yang mendalam disuatu
bidang teknis dan atau memiliki produk yang sedikit dan serupa. Produsen
komputer dan perusahaan penerbangan adalah contoh-contoh yang baik dari
perusahaan besar yang diatur secara fungsional.
Struktur
divisional biasanya membagi suatu organisasi sepanjang lini produk. Hal ini
terutama sesuai untuk perusahaan dengan banyak produk atau perusahaan yang
sangat terdiversifikasi.
Komplikasi
tambahan dapat membagi tugas/keputusan pada kebanyakan organisasi besar adalah
penyebaran geografis dari unit-unit nya. Geografi menambah masalah koordinasi,
terutama kerika unit-unit tersebut melewati batas-batas negara. Perusahaan
sekarang harus diatur berdasarkan wilayah, dimana setiap wilayah memiliki
organisasi fungsional atau produk yang lebih lannjut. Suatu masalah yang sulit
timbul ketika hanya ada beberapa produk saja dari dari banyak produk perusahaan
tersebut yang dijual diberbagai wilayah.
2.
Merencanakan Akuntabilitas Sumber
Daya
Langakah
kedua dalam memilih suatu struktur adalah merencanakan suatu sistem yang sesuai
untuk akuntabilitas sumber daya pada berbagai subunit fungsional,
produk,wilayah. Biasanya, suatu struktur akuntabilitas sumber daya mengikuti
logika dari distribusi fisik aktivitas dan keputusan yang dicapai oleh
penciptaan subunit. Empat jenis akuntansi sumber daya yang dikenal dalam
literatur yang terdiri atas ; pusat biaya, pusat pendapatan, pusat laba, dan
pusat investasi.
Karena
hubungan antara aktivitas/keputusan dan sumber daya yang digunakan maka
organisasi fungsional terutama menggunakan pusat pendapatan dan biaya.
Demikian pula, karena divisi pada umumnya menggabungkan pemasaran dan produksi
dibawah seorang manajer, maka divisi-divisi tersebut diatur sebagai pusat laba
atau investasi. pusat laba atau investasi adalah unit ekonomi dasar dalam
bisnis manapun dan manajemen oleh karena itu berkepentingan untuk menilai
kelangungan hidup ekonomisnya. Dengan demikian, sumber daya yang
diidentifikasikan dengan suatu unit yang tidak berkaitan dengan kemampuan
seorang manajer untuk membuat keputusan tentang sumber daya tersebut.
Keunggulan dan Kelemahan
Desentralisasi
aKeunggulan
desentralisasi meliputi :
1.
Manajemen puncak dapat
berkonsentrasi pada strategi dan pembuatan keputusan strategis.
2.
Memberikan pengalaman bagi manajemen
pada tingkat yg lebih rendah untuk pembuatan keputusan.
3.
Pemberian kewenangan pembuatan
keputusan dan tanggung jawab akan memberikan kepuasan kerja.
4.
Manajemen pada level lebih rendah
umumnya memiliki informasi yg lebih rinci dan update sehingga dapat
menghasilkan keputusan yang lebih baik.
5.
Sulit untuk mengevaluasi presetasi
seorang manajer apabila tidak diberi banyak kebebasan.
bKelemahan
desentralisasi meliputi :
1.
Manajer pada tingkat yang lebih
rendah dapat membuat keputusan yang tidak sejalan dengan strategi umum
perusahaan.
2.
Dapat terjadi kurangnya koordinasi
antar manajer.
3.
Manajer pada level yang lebih rendah
mungkin memiliki tujuan yang berbeda dari tujuan perusahaan secara keseluruhan.
4.
Dalam organisasi terdesentralisasi,
agak sulit untuk menyebarkan gagasan inovatif secara efektif.
PENGEMBANGAN ANGGARAN DASAR
1.
Pendelegasian
Aktivitas
Persyaratan
penting dari desentralisasi adalah penentuan aktivitas yang sebaiknya
didelegasikan kepada subunit dan aktivitas yang sebaiknya dikendalikan secara
sentral. Dalam teori, sistem yang terdesentralisasi penuh akan mendelegasikan
seluruh aktivitas yang dapat dipisahkan kepada subunit, dengan hanya sedikit
atau tidak ada sama sekali peran dari manajemen sentral. Teori dari produsen
atomistis dalam ekonomi pasar dengan persaingan sempurna mendekati model ini.
Jika pasar semacam itu ada dalam praktiknya, yang jarang sekali terjadi, maka
peran dari otoritas pusat akan menjadi sekadar peran dari seorang wasit atau
sebuah payung. Kenanyakan bisnis tidak bisa mendekati tingkat desentralisasi
semacam ini. Hal itu disebabkan karena manajemen pusat dari aktivitas tertentu
biasanya lebih efisien dibandingkan palaksanakan secara terpisah oleh subunit.
Misalnya saja, layanan hukum akan lebih ekonomis jika dilaksanakan secara
sentral dan bukan oleh subunit bisnis yang terpisah.
2.
Menetapkan Norma-norma
Keperilakuan
Anggaran
dasar harus mengikuti pembagian aktivitas dengan menyatakan norma-norma
keperilakuan yang diharapkan oleh kantor pusat dari para manajer subunit dalam
melaksanakan aktivitas-aktivitas ini. Sebagai contoh, sementara unit-unit
mungkin bebas untuk membuat keputusan-keputusan mengenai produk, kantor pusat
mungkin mengharapkan agar keputusan semacam itu didasarkan pada pertimbangan
terhadap profitabilitas jangka panjang. Tersedia beberapa opsi untuk
mengomunikasikan norma-norma keperilakuan yang diinginkan. Norma-norma
keperilakuan yang paling penting adalah: sosialisasi, spesialisasi, standardisasi,
dan formalisasi. Semua metode ini menyediakan suatu cara dengan mana kantor
pusat dapat mengomunikasikan keinginan atau situasi strukturnya sehingga
keputusan dan tindakan yang diambil oleh subunit sesuai dengan norma-norma
perilaku yang dapat diterima.
3.
Klarifikasi
Hubungan Antar unit
Anggaran
dasar yang baik juga memeberikan peraturan-peraturan dasar untuk mengelola
pertukaran antar unit. Pertukaran ini adalah perlu ketika subunit-subunit
saling bergantung satu sama lain untuk input atau output. Tingkat
ketergantungan bervariasi dari tinggi dalam perusahaan yang terintegrasi secara
vertikal sampai rendah dalam konglomerasi yang terdiversifikasi. Beberapa dari
saling ketergantungan tersebut ada dikebanyakan organisasi. Hal ini menciptakan
kebutuhan untuk mengelola hubungan antarunit tersebut dengan cara dimana baik
unit individual maupun organisasi dapat mencapai tujuannya. Desentralisasi
menigkatkan bahaya di mana subunithanya memaksimalkan tujuannya sendiri dengan
mengorbankan organisasi dengan cara memungkinkan manajer subunit untuk
bertindak secara independen.
4.
Pendekatan
Kompetitif versus Kolaborasi
Anggaran
dasar untuk desentralisasi mencoba untuk mencegah peluang untuk melakukan
suboptimasi ini. Anggaran dasar tersebut dapat menggunakan dua pendekatan
ekstrem untuk melakukannya. Pertama, pendekatan kompetitif, mengandalkan
pada mekanisme pasar dan mensubstitusikan pasar internal yang fiktif dengan
pasar eksternal. Persaingan antar-subunit didukung dan harga transfer internal
menjalankan peran alokasi sumber daya dari sistem harga eksternal. Pendekatan
lainnya, yaitu pendekatan kolaboratif, meneakankan pada keanggotaan organisasioanaldan
mendorong individu untuk bekerja pada satu tim dengan menggunakan aturan,
penghargaan, dan nilai yang sesuai. Pada praktiknya, tidaklah mungkin bagi
kebanyakan organisai untuk menggunakan salah satu dari kedua metode tersebut
dalam bentuk murninya. Dengan demikian, pilihan meraka adalah untuk
mengombinasikan fitur yang sesuai dari kedua pendekatan tersebut.
5.
Faktor-faktor yang Mempengaruhi Pilihan
Suatu
pendekatan pragmatis untuk mengembangkan anggaran dasar yang terdesentralisasi
mencoba untuk menggabungkan kedua pendekatan ini. Tugasnya adalah menempatakan
organisasi pada suatu kontinum yang ujung-ujungnya adalah kompetisi dan
kolaborasi. Ada empat faktor penting yang sebaiknya dipertimbangkan oleh suatu
organisasi dalam memutuskan ujung yang mana yang akan dipilih pada kontinum
kompetisi kolaborasi
tersebut :
a.
Tersedianya
pasar tradisional
Sikap
kompetitif di antara subunit-subunit adalah mungkin hanya jika ada pasar
eksternal untuk produk atau jasa yang diperdagangkan secara interal.
b.
Saling ketergantungan yang strategis
Faktor utama
dalam memilih antara kompetisi dan kolaborasi merupakan strategi bagi
organisasi. Bahkan ketika produk-produknya secara teknis independen, strategi
suatu organisasi dapat membuat produk-produk tersebut menjadi saling
bergantung.
c.
Ketidak lengkapan harga
Pendekatan
kompetitif membutuhkan mekanisme harga sebagai sinyal dasar untuk mengatur
pengaturan.selama harga menyakup semua variabel keputusan yang relevan,
pendekatan kompetitif akan berhasil. Namun, harga transfer internal jarang
mencakup semua pariabel keputusan yang relevan dalam suatu pertukaran. Hal
terutama yang sangat penting ialah perbedaan kualitas, ketidakpastian dan
faktor-faktor eksternal.
Ketika terdapat perbedaan kualitas antara
produk adalah sulit untuk membandingkan harga dari pemasok internal dengan
pasar eksternal yang menjadi referensi. Harga lagi-lagi gagal untuk
mencerminkan dimensi penuh dari pertukaran karna pihak lain harus membayar
sebagian dari biaya tersebut. Sebagai contoh, dalam suatu proses multitahap
yang terintegrasi, seperti pembuatan karton, kegagalan dari dua unit pada tahap
selanjutnya dari proses tersebut dapat merugikan pabrik kertas (tahap 1)
dibandingkan dengan unit-unit berikutnya. Ketidaklengkapan dari suatu sinyal
berarti bahwa kompetisi antar unit harus ditengahi dan dilengkapi dengan
mekanisme kolaboratif yang dapat mengakui semua pariabel penting dalam
pertukaran internal.
Tersedia
opsi untuk keluar. Persyaratan yang penting bagi keberhasilan pendekatan
kompetitif adalah tersedia opsi untuk keluar. Opsi untuk keluar
memungkinkan seorang produsen internal yang tidak efisien diberikan sanksi
dengan cara mengizinkan pembeli menolak untuk membeli secara internal. Namun
disiplin pasar tidak selalu menghentikan atau menangkap inefisiensi internal
tersebut. Sebagaimana dikemukakan oleh A.O. Hirschman, opsi untuk keluar dapat
meningkatkan inefisiensi dengan cara memungkinkan pembeli yang sadar akan
kualitas untuk berpindah, sehingga dalam jangka pendek memudahkan seorang
produsen yang tidak efisien untuk fokus pada pembeli yang tidak melakukan
membeda-bedakan. Dalam situasi semacam ini, pendekatan kompetitif harus
diperketat untuk memaksa baik pihak pembeli maupun penjual untuk meningkatkan
kualitas internal.
Sebagai
ringkasan, anggaran dasar memutuskan apakah subunit-subunit dalam suatu
perusahaan akan terutama bersifat kompetitif atau kolaboratif satu sama lain.
Faktor-faktor yang menentukan keseimbangan relatif diantara kedua ekstrem
tersebut dalah sampai sejauh mana pasar ekternal tersedia independensi atau
saling ketergantungan strategis antar unit yang diinginkan, harga mencakup
seluruh perbedaan dalam kualitas, ketidakpastian pasokan, dan faktor-faktor
ekternal ; dan opsi keluar dapat diambil untuk menangkap kemunduran.
6.
Desentralisasi dan penentuan harga transfer
Mekanisme
utama yang digunakan oleh organisasi untuk mengatur pertukaran antar subnit
adalah mekanisme penentuaan harga transfer (transfer pricing). Sistem penentuan
harga transfer dapat digunakan sebagai suatu alat untuk memaksakan
prilaku yang diinginkan oleh anggaran dasar.
7.
Jenis-jenis harga transfer
Organisasi
biasanya menggunakan lima jenis harga transfer. Kelima jenis harga transfer
tersebut adalah :
a. Harga pasar
Harga pasar
digunakan ketika terdapat beberapa jenis pasar eksternal untuk produk tersebut.
Harga pasar mendorong prilaku yang kompetitif antar sub unit dan dapat
menurunkan komitmen terhadap suatu organisasi karna harga pasar memberikan
kebebasan baik kepada divisi pembeli maupun divisi pembeli untuk melakukan
transaksi secara eksternal.
b. Harga biaya
plus
Biaya plus
dapat berupa biaya penuh atau biaya pariabel plus marjin laba. Kedua aturan ini
dapat mendorong para pemasok internal untuk menjadi tidak efisien dengan
memungkinkan mereka untuk meneruskan biaya pada divisi pembeli.
c. Biaya variabel
Biaya
variabel mungkin optimal secara ekonomi karna biaya tersebut mendekati
biaya produksi marginal dalam jangka pendek. Tetapi, biaya variabel
secara motivasional adalah tidak mendukung unit penjualan karna biaya tersebut
tidak memungkinkan unit penjual untuk menujunjukan laba
d. Harga
yang dinegosiasikan
Harga yang
dinegosiasikan akan mendorong keterampilan bernegosiasi dengan mengorbankan
produktifitas karna negosiator yang paling baik dapat mengenakan harga yang
lebih tinggi.
e. Harga yang
diputuskan atau diperintahkan.
Harga yang
diputuskan atau diperintahkan digunakan ketika dua subunit tidak mencapai
kesepakatan mengenai harga transfer yang memuaskan kedua belah piha. Jika suatu
divisi menolak akan melakukan transaksi dengan divisi lainnya.
Dalam kasus
semacam ini, merupakan praktek umum dalam manajemenpuncak untuk menentukan
suatu solusi yang tepat guna menyelesakan perselisihan ini. Ketika hal ini
dilakukan, para maneger yang terlibat tidak lagi mempunyai tanggung jawab penuh
atas aktivitas dari visi mereka. Hal ini menimbulkan masalah-masalah
keperilakuan lansung dalam hal semangan dan motivasi.
8.
Harga transfer
dan anggaran dasar desentralisasi
Bagian ini
menyatakan bahwa elemen utama dari desentralisasi adalah kebutuhan untuk
mengembangkan anggaran dasar yang sesuai. Anggaran dasar yang semacam itu harus
memutuskan aktivitas dan keputusan manakah yang akan dibuat oleh kantor pusat
dan manakah yang akan didelegasikan kepada unit-unit individual.
MENGUKUR dan MENGEVALUASI KINERJA
Atribut-atribut
dari ukuran-ukuran kinerja yang kemungkinan besar akan mengarah pada
keselarasan tujuan adalah :
a)
Kontrolabilitas
Dianggap
dinginkan karena kontrolabilitas mengeluarkan aspek-aspek kinerja yang tidak
dapat dikendalikan oleh seorang manajer dari pengukuran.
b)
Kelengkapan
Mengacu pada
tingkat sejauh mana suatu ukuran dapat mencakup semua dimensi kinerja yang
relevan.
c)
Pemisahan aktivitas dan evaluasi
manajerial
Dirancang
untuk membedakan daya tarik ekonomi dari suatu aktivitas denga cara aktivitas
tersebut dikelola.
Daftar Pustaka
Arfan Ikhsan dan Muhammad
Ishak.2005.”Akuntansi Keperilakuan”.Jakarta:Salemba Empat.
Komentar
Posting Komentar